Il peut être intéressant de se poser au sein du groupe initiateur les questionnements qui l'animent. Ces questionnements pourront être réitérés avec les autres parties prenantes.

1. POURQUOI souhaitons-nous réfléchir à une gouvernance partagée ?

• Mettre des "mots sur les maux", les sujets de préoccupation et de souffrance des salarié.es (et/ou autres parties prenantes) initiant le questionnement au sein de l'organisation et leurs causes possibles
• Quelle(s) problématique(s) et quelles causes profondes de ces problématiques ? La "Méthode des 5 pourquoi" peut être utilisée.
• Identifier à partir de cela les enjeux relatifs à la gouvernance partagée que le groupe initiateur propose de faire avancer : ses INTENTIONS au sein de son organisations et pour son organisation
• Ces enjeux pourront évoluer et être enrichis avec la participation des autres salarié.es et parties prenantes
• Dans le cas support à notre travail, nous avons identifié que l'enjeu était avant tout d'embarquer l'équipe dans l'envie de coopérer, que chacun.e se sente co-auteur.trice de l'oeuvre commune. Un travail sur la gouvernance partagée pourra ensuite en découler.

2. SUR QUOI une gouvernance partagée ?

Si tendre vers une gouvernance partagée signifie "partager les capacités à " le champ des "capacité à" qui peut être partagé inclut la capacité à décider, mais aussi s'exprimer, proposer, agir, créer...
Si on s'attache à la participation à la décision (orienter le gouvernail), on peut rappeler l'équilibre entre 3 dimensions qu'il s'agit de cultiver dans l'art de décider selon l'université du Nous:

• décider ensemble,
• décider seul
• ou de ne pas décider.

On peut se questionner sur les sujets sur lesquels on souhaite participer :

• les conditions de travail des salariés
• le contenu du travail vécu par les salariés
• l'organisation de l'activité
• Et on peut aussi intégrer les objectifs, actions et impacts de l'organisations

A noter, dans ce dossier de DémocratieS:

• ce sont ces trois premières dimensions que met en avant notamment Thomas Coutrot, économiste statisticien à l'IRES défendant un droit d'expression directe des salariés pour peser sur l'organisation du travail.
• Isabelle Ferreras, sociologue, pousse pour ne pas se contenter d'un droit d'expression mais pour que les salariés soient, en tant qu'investisseurs en travail, parties prenante à parts égales des apporteurs en capitaux des décisions sur la finalité des entreprises (impact, type de production, répartition des profits)

Les niveaux de participation, notamment à la décision, peuvent varier :
du plus vertical : "je décide et j'informe pourquoi j'ai décidé ainsi" au plus horizontal : "je soumets le sujet à la co-décision". On a ainsi différents degrés :

• information
• consultation
• consertation / consultation / délibération
• co-décision

Le choix de ces niveaux et des modalités de décision peut être lié à une qualification des types de décision à prendre, dépendant de chaque collectif

• décisions critiques pour l'organisation
• décisions sur un sujet précis qui peuvent être déléguées à une personne, un rôle ou un groupe de travail
• décisions du quotidien, réversibles, à prendre en autonomie en informant le collectif

3. COMMENT tendre vers une gouvernance gouvernance partagée

Il convient de garder en tête que tendre vers une gouvernance partagée implique :

• Un travail continu sur les représentations et postures :
• dépendant de ce que chacun.e a envie d'apporter / de rechercher, en interaction avec le collectif et l'environnement
• impliquant la conscience de chacun.e et du collectif que la capacité d'agir / liberté = responsabilité (parfois lourde à porter), et aussi renoncements (on ne décide pas chacun / tous de tout)
• conduisant à accueillir les désaccords et les tensions pour apprendre à les déceler et à les habiter individuellement et collectivement.
• suivant un processus de co-construction forcément unique (pas de copier coller), faits d'ajustements, d'instabilités à accepter pour les individus comme pour l'organisation
• inscrit dans le temps long (le chemin est au moins aussi important que résultat)
• impliquant d'accepter une plus grande complexité, du temps d'animation, d'accompagnement, de capitalisation.

Travailler à des petits pas, prendre le temps des prises de recul individuelles et collectives, en partant de problématiques en vie et de sujets concrets (touchant notamment le travail concret et vécu des salariés) peut être une piste pour démarrer. Comme le suggèrent Corentin Gombert et Jeanne Cartillier : "la démocratie s'ancre dans le travail réel" (Le Diable est dans le comment in DémocratieS, avril 2024)

• Clarifier le contexte spécifique à l'organisation (nombre de salarié.es et autres parties prenantes, évolutions récentes, etc.)
• Identifier les problématiques, causes profondes et intentions des initiateur.trices
• Repérer les évènements / réunions qui pourraient être le support d'une expérience irréversible de coopération : dans l'association support" de notre réflexion, nous avons repéré le séminaire d'équipe, organisé 2 fois par an par un petit groupe de salariés (sur la base du volontariat), appuyé par la direction.
• repérer le plus petit pas possible à expérimenter : avec qui (pour ne pas faire peur, mais aussi pour mobiliser) ? Pour répondre à quelles intentions ? A réfléchir avec qui ?
• Travailler à une première ébauche d'objectifs et déroulé
• Faire valider l'organisation de l'expérience, en transparence sur les objectifs, sans pression sur les attentes.
• Et affiner le déroulé avec le groupe élargi de préparation en veillant aux conditions de participation (voir Module 7 - Animation de réunions et d'évènements co-créatifs)

• Soigner l'étape des accords de groupe, pour que chacun.e se sente en sécurité et pour de "vrais" accords
• S'assurer que les participant.es "s'y retrouvent" : expression des intentions des personnes, animation participative capitalisées, retour nourrissant pour chacun.e et le collectif
• Pas de pression sur le temps : ambition minimale, pour échanges maximots ! Ne pas hésiter à programmer un second temps pour approfondir.
• Attention à l'implication des initiateur.trices : la sur-implication de certains conduit parfois à la désimplication d'autres.

• Se féliciter collectivement des décisions prises
• Si des résultats ou impacts positifs émergent : rappeler qu'ils ont été possibles grâce à ...
• Réfléchir et soutenir la poursuite de petits pas (de même "niveau" : pour rassurer), au quotidien, en fonction de la manière dont s'est déroulée l'expérience irréversible
• Prendre des temps de recul pour s'observer et analyser l'intérêt des salariés, ce que cela permet (veille), les tensions qui peuvent émerger et comment on peut les dépasser.
• Définir à partir de quel moment on passe à une marche un peu plus haute : critères (par ex : "habitudes de fonctionnement" /les petits pas du quotidien appliqués dans tel espace de décision, sans impulsion des personnes organisatrices de l'expérience irréversible), période (ex : fin 2025), moment (repérer les évènements / réunions qui pourraient être le support d'une nouvelle expérience irréversible de coopération un peu plus ambitieuse, notamment vers une gouvernance partagée).
• Ajuster en fonction de notre veille et de nos prises de recul collectives.